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Uno de los pasos donde más dudas surgen a la hora de lanzar un nuevo producto es el tema de la protección del nombre o registro de marca. Revisemos a continuación las principales dudas que suelen aparecer:

  1. ¿De verdad es necesario registrar la marca?

Depende. El objetivo del registro es disponer de la seguridad de que nadie utilizará la misma denominación o logo en un mismo sector y/o mercado. Por lo tanto lo primero es valorar si de verdad existe ese peligro en cada caso. Hay sectores de consumo donde la marca es clave para diferenciarse y hay otros más industriales donde la marca es más descriptiva. Como guías generales mi consejo sería:

  • Registrar siempre
    • nombre comercial de la empresa
    • marca genérica de familia de productos que vaya a tener un ciclo de vida largo
    • marcas específicas de productos en el caso de sectores de consumo
  • Valorar caso a caso nombres de productos en sectores industriales o B2B en función de lo intensivo que sea el sector en comunicación de marca y el nivel de competencia. Los niveles de inversión en la marca son un buen criterio para decidir si merece la pena registrar o no ya que dicho registro no deja de ser una protección de la inversión prevista.
  • No registrar marcas descriptivas o funcionales de sectores industriales poco activos en creación de marca.
  1. ¿El registro es global y absoluto?

No. El registro se solicita en base a 2 parámetros:

  • Geográfico: se puede solicitar por país a través de las oficinas de marcas de cada estado (oficina española), a nivel regional en la UE (oficina europea) o incluso mundial (oficina internacional). En realidad ésta última incluye 80 países. Hay que tener en cuenta que tanto el precio como la probabilidad de oposición sube conforme ampliamos el ámbito geográfico
  • Clases: son los sectores de actividad en los que se realiza el registro. Están ordenados en 45 categorías o clases según la clasificación de Niza. De nuevo es importante limitar bien el número de clases ya que tanto el precio como la probabilidad de oposición subirá de forma importante con cada clase adicional
  1. ¿Es muy caro?

Sólo el registro por 10 años varía entre los 120€ del más básico en España hasta los 850€ por una clase en la UE. Si añadimos más clases y/o más países, habrá que ir sumando por lo que un registro mundial en 3 clases supondrá muchos miles de euros. Por eso es importante tener claro dónde interesa proteger la marca.

  1. ¿Hay que contratar abogados especializados para todo el proceso?

No es obligatorio, aunque en algunos casos es recomendable. Mi consejo es que quien tenga claro cómo quiere registrar su marca lo haga online ya que es muy sencillo y rápido. Recordad que antes de registrar es muy recomendable hacer una búsqueda para evitar solicitudes abocadas al fracaso.

Para los que tienen dudas sobre los países o clases en los que registrar pueden consultar con un abogado especialista. Y muy importante, si te mandan una carta (como en la canción de Huajalotes) con alguna reclamación u oposición sobre tu marca, no la archives en la P y contacta inmediatamente con un abogado especialista en propiedad intelectual.

  1. ¿Cuál es el periodo de validez del registro?

El registro tiene una validez de 10 años desde el momento de la aprobación. Es recomendable que la gestión de marcas quede de forma clara asignada a un departamento o función de la compañía para que haya un seguimiento de renovaciones, oposiciones, registros de la competencia, etc. Es muy común que, trascurridos los 10 años, la marca quede abandonada por olvido en la renovación.

En resumen, la política de registro de marcas es una parte más de la estrategia de creación de marca y por ello tiene que ser coherente con el enfoque, inversión y alcance que se le quiera dar a la marca

Arrancamos nuevo proyecto profesional y su blog con él y que mejor forma de empezarlo que hablando de la misión de WeMake Consultores. Desde que me lancé a esta nueva aventura, la pregunta que más he oído es ¿y de qué va a ser tu negocio? El caso es que cuando contestaba que consultoría de gestión de producto, las caras de mis interlocutores eran todo un poema.

El problema es que expresiones como gestión de producto, product management, product marketing, etc, han servido en muchas ocasiones de denominaciones “comodín” que lo mismo servían para roles en un departamento de marketing, que en operaciones o incluso en tecnología. Si a esto sumamos que pocas compañías tienen departamentos especializados en gestión del ciclo de vida del producto, la confusión sobre roles y responsabilidades es total.

En mi opinión la mejor definición de la gestión de producto es “asegurar que el producto es competitivo”. Esta sencilla definición engloba complejos aspectos:

  • El Producto debe ser vendible: esto se centra básicamente en 2 aspectos:
    • El producto responde a las necesidades del mercado
    • Existen las herramientas necesarias para que la fuerza de ventas cierre acuerdos
  • El Producto debe ser rentable: de nuevo 2 aspectos
    • Definir precio de venta en función de competencia y mercado
    • Lograr el coste mínimo
  • La competitividad debe de ser sostenible: definir un plan para todo el ciclo de vida del producto e integrarlo en un plan general de producto para la compañía

Estas responsabilidades se reparten habitualmente entre 2 funciones dentro de las compañías:

  1. Product marketing: se encarga de la parte relacionada con la venta y el mercado
  2. Product management: se encarga de la parte interna de concepción, desarrollo y gestión del ciclo de vida del producto

De forma sencilla se podría resumir como que product management se asegura de que se desarrolla el mejor producto mientras que product marketing se asegura de que se vende de la forma más rentable.

WeMake nace con la clara vocación de colaborar con sus clientes en todas las fases de la gestión de producto ayudando tanto la estrategia como en la implementación de procesos y herramientas específicas de gestión de producto. La estrecha colaboración con los clientes se refleja en el We de nuestro nombre mientras que la orientación a producto y a resultados se refleja en el Make.

Hasta aquí la teoría…ahora, con tu ayuda, pasaremos a la práctica

Pretendo abrir con este artículo una serie donde destacar ciertos aspectos de la gestión de producto (Product Management o PM) con ejemplos de actualidad. Al plantearme esta serie, pensé en los ejemplos típicos que se utilizan en el PM: Apple, Under Armour, Tesla, Inditex… y en esas estaba cuando mis hijos me interrumpieron hablando sobre un juego que, palabras textuales, lo estaba “petando”.

Era el Fortnite y yo, por supuesto, no había oído hablar de él hasta ese momento y no sospechaba que, a partir de ese instante, sería como un miembro más de la familia.

Si tienes hijos entre 7 y 18 años ya sabrás de qué va el juego: 100 jugadores están en una isla y sólo puede quedar uno. Se juega online y es altamente adictivo. La verdad es que, al igual que el fenómeno Pokemon Go hace unos años, me interesa mucho entender el porqué de estas modas, ya que soy de la opinión de que la suerte no lo puede explicar todo.

El sector de los videojuegos es hipercompetitivo y la mayoría de los productos que se lanzan tiene un ciclo de vida corto. Por ello es fundamental, aparte de tener un buen producto, conseguir notoriedad en el lanzamiento, así como fidelizar a los jugadores. Analicemos pues cómo Fortnite ha enfocado algunos aspectos clave para el éxito de su producto:

  1. Conoce a tu cliente objetivo: diseña el producto para posicionarlo donde está tu cliente objetivo. En el caso de Fortnite, su cliente objetivo es el jugador de entre 7 y 18 años que juega de manera social. Con esto claro, las decisiones de diseño tenían que ser coherentes:
    1. Juego gratis: para un crecimiento rápido en un segmento sin gran poder adquisitivo.
    2. Ingresos por micropagos: la personalización de los jugadores cuesta pequeñas sumas que sí son asumibles por los clientes y que crean adicción.
    3. Juego orientado a la interacción social: modos de equipo, multiplataforma, etc.
  2. Cuida a tu cliente y en especial a tus prescriptores: hay un elemento curioso en este fenómeno: los youtubers estrella. Chavales como Ninja o Lolito son auténticas celebridades en Internet y sus partidas las ven millones de personas. Fortnite mima a estos prescriptores y está muy pendiente de su feedback ya que es un canal de visibilidad valiosísimo.

La decisión de lanzar el juego gratuito es especialmente valiente y arriesgada ya que basa todos los ingresos en microtransacciones. Pero a la vez asegura un crecimiento exponencial de tu base de jugadores, con lo que, si el juego es adictivo, se genera un círculo virtuoso. Y por el momento parece que está siendo todo un acierto.

Veremos si el fenómeno Fortnite es tan efímero como fue el de Pokemon Go, pero me atrevo a pronosticar que tenemos Fortnite para rato. Mi impresión es que la gente detrás de este juego tiene todo bien planeado y estamos sólo ante la primera fase de su plan de producto (fase de expansión) y que veremos los próximos años más vueltas de tuerca para exprimir al máximo la base de jugadores fidelizados.

Soy un entusiasta de los coches eléctricos. Ya tengo decidido que el próximo coche que compre (o que alquile, aunque eso lo dejo para otro artículo) será 100% eléctrico. Pero como no me sobra el dinero, sigo con gran interés la evolución de los costes y/o precios de un sector en plena expansión. Y es tremendamente interesante ver los movimientos de los diferentes fabricantes para acelerar la curva de aprendizaje que nos lleve a la paridad de coste/km con los coches de combustión interna.

En el cost-out, como en cualquier tema complejo, es muy recomendable partir de una estructura muy simple y de sentido común. A continuación, propongo 5 sencillos pasos para articular un programa de reducción de coste:

  1. Definir la referencia de coste, criterios de medición, alcance, herramientas, etc.: no se puede medir nada sin reglas ni referencias.
  2. Definir estructura de costes del producto: agrupada por sistemas o familias de modo que se pueda desplegar hasta un nivel de gran detalle.
  3. Identificar las palancas de reducción: también conocidos como cost drivers o cost levers. Posiblemente esta es la fase más importante.
  4. Capacidad de actuación en cada palanca: básicamente saber si podemos actuar de forma interna (rediseños, mejoras proceso, etc.), o bien de la mano de proveedores (renegociación de precios, volúmenes, rediseños, etc.) o a través de iniciativas innovadoras (nuevas tecnologías, joint-ventures, etc.)
  5. Plan de acción: acciones concretas con objetivos y planes medibles.

Veamos ahora algunos ejemplos de la incipiente industria del coche eléctrico:

  • Estructura de costes: de acuerdo a datos publicados por Bloomberg e Irena en 2017, podemos suponer de forma aproximada que el battery pack supone el 50% del coste total de un coche eléctrico. Otro 20% está en el resto de material (chasis, motores, carrocería, etc.), un 15% en mano de obra, un 10% en amortizaciones y un 5% en el tren de potencia.

Si nos centramos en el battery pack, una aproximación grosera sería que la mitad de su coste son materiales y el resto MOD, amortización y otros.

  • Identificar palancas y capacidad de actuación:
    • Es obvio que la primera palanca es el precio de los materiales, que suponen un 25% del coste total. Es una palanca compleja que depende mucho del volumen y que está gestionada por un sector como el minero intensivo en capital y con ciclos de negocio a largo plazo. Podemos destacar 3 posibles formas de actuación:
      • Integración vertical: por su complejidad y necesidad de capital no es por el momento una opción viable.
      • Inversiones en compañías mineras: una opción minoritaria por el momento pero que ya están llevando a cabo algunos fabricantes como Toyota.
      • Acuerdos de suministro a largo plazo: es el más utilizado ya que asegura volumen a precio estable, aunque elimina potenciales beneficios por bajadas mayores de las esperadas. Recientemente BMW, VW y otros han cerrado acuerdos de largo plazo tanto para el cobalto como para el litio.
    • La segunda palanca a explorar es el resto del coste del battery pack (25% del coste total). De nuevo se aplican estrategias similares al punto anterior:
      • Integración vertical: Tesla con su Gigafactory es el mejor ejemplo. Intenta acelerar la curva de aprendizaje y obtener una ventaja competitiva en coste fabricando ella misma las baterías. Veremos si marca una tendencia, aunque con los problemas de fabricación que está teniendo, está claro que no es una estrategia sencilla de implementar.
      • Acuerdos de suministro a largo plazo: ha sido el estándar del sector hasta ahora. Tesla con Panasonic, Nissan/Renault con LG, etc. Permite obtener mejoras asociadas a volumen, pero no se obtiene diferenciación con la competencia.

Estoy seguro de que esto no es más que el principio de lo que serán muchos movimientos para alcanzar el objetivo de 100$/kWh. En juego está un jugoso mercado potencial de hasta 100 millones de nuevos vehículos al año.