Cuando trabajaba en Gamesa, desarrollamos un proyecto de satisfacción de clientes que se basaba en realizar entrevistas cara a cara a todos los clientes donde se recogían las respuestas a más de 50 preguntas cerradas y 30 abiertas. Era un proyecto muy potente donde se hacían más de 100 entrevistas en 20 países diferentes. La información que se obtenía era valiosísima y la presentábamos con distintas segmentaciones y KPI’s de forma que de dicha información se sacaban conclusiones de negocio y se lanzaba un plan de acción a fin de corregir aspectos mejorables o de reforzar cosas que eran muy bien percibidas. Este plan de acción con sus resultados se presentaba posteriormente a los clientes a los que se le había realizado la entrevista con lo que el círculo de feedback quedaba cerrado y preparado para empezar otra ronda de encuestas. Como se puede adivinar, era un proyecto complejo que duraba 18-24 meses y que involucraba a mucha gente en la compañía.

El caso es que cuento esto no porque yo sea uno de los padres del proyecto sino porque recuerdo que hace unos 5 o 6 años estaba en una de las auditorías externas y tras contarle todas las excelencias del proyecto al auditor, éste me dice “todo eso está muy bien pero… ¿cuál es vuestro NPS?”

 

Para mí, esta anécdota viene a condensar lo mejor y lo peor del famosísimo Net Promoter Score™ o NPS: es una métrica sencilla y conocida por casi todo el mundo pero a su vez es capaz de eclipsar el verdadero objetivo de las encuestas de satisfacción de clientes.

 

Antes de pasar a profundizar en el análisis del NPS, recordemos que fue una métrica creada en 2003 por Frederick F. Reichheld, Bain & Company y Satmetrix. Se basa en realizar la pregunta “¿cómo de probable es que recomiende nuestro producto a un colega o amigo?” siendo la respuesta una escala de 0 a 10 siendo 0 lo más improbable y 10 lo más probable. Lo novedoso de la métrica era la segmentación de las respuestas y el resumir los resultados en un valor final NPS que sólo tiene en cuenta las puntuaciones más altas y más bajas.

NPS metric explained

Lo cierto es que visto así no cabe duda de que es una métrica muy atractiva por su sencillez y capacidad de sintetizar aspectos como lealtad a la marca, crecimiento potencial, percepción de cliente, etc. Y fue precisamente esto lo que hizo del NPS la métrica preferida por los analistas ya que era sencilla y se podía correlar con crecimiento futuro. Esto provocó no sólo que se midiera externamente a las compañías por su NPS sino que muchas compañías lo utilizaran como métrica interna muchas veces asociada a pago de variables o bonus. Y ya se sabe que pasa cuando se asocia algo a la remuneración: qué el objetivo pasa a ser mejorar el NPS como métrica y no el producto o servicio para que el NPS salga mejor.

 

Veamos más en detalle algunas limitaciones que me he encontrado a la hora de aplicar el NPS:

  1. Tiene que responder el decisor: esto hace al NPS perfecto para B2C pero la limita mucho en el B2B. En relaciones entre compañías donde la decisión de compra no depende de una sola persona, la respuesta a la pregunta de NPS no deja de ser una percepción subjetiva del entrevistado. Esto se puede paliar con varias entrevistas a diferentes contactos, pero sigue siendo muy subjetivo y deja fuera muchos aspectos clave en las relaciones B2B
  2. Todas las respuestas valen lo mismo: es perfecto para carteras de clientes muy homogéneas, pero imaginemos una cartera de 10 clientes donde el cliente1 y cliente2 suponen el 80% de la facturación. En un caso extremo, podría darse el caso de todos los clientes fueran promotores excepto cliente1 y cliente2 que fueran detractores. En ese caso, el NPS sería 60%, cifra más que respetable y que no reflejaría la situación crítica de estar a punto de perder el 80% de los ingresos.
  3. La pregunta es personal: esto es clave para asociar la respuesta a fidelización, lealtad, etc pero también hace que esté sujeta a interpretación y sobre todo a diferencias culturales. De hecho, esto es un verdadero problema ya que el tema de recomendar a un familiar o amigo se interpreta de manera muy distinta dependiendo del país.

 

Lo que propongo para aprovechar las ventajas y minimizar las limitaciones es correlar el NPS con alguna otra métrica que recoja las respuestas sobre la experiencia del cliente.

Como se explica en la matriz de arriba, esto es una buena forma de chequear si la segmentación de NPS coincide con la satisfacción media obtenida a través de diversas preguntas sobre la relación comercial.

 

En conclusión, el NPS es una métrica muy útil especialmente en compañías B2C con gran componente de venta por marca pero no debe convertirse en un objetivo en sí mismo sino en una herramienta más de un proyecto más amplio que debe ser medir la satisfacción y percepción del cliente para asi poder tomas mejores decisiones a la hora de mejorar el producto o servicio.

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