Si por algo se caracteriza el mercado hoy en día es por su dinamismo. Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos para poder adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y a la presión que la competencia introduce. Pero sigue habiendo productos muy complejos cuyos ciclos de desarrollo son muy largos, con lo que tienen alto riesgo de sufrir la mayor pesadilla del product manager: nacer para morir.

Veamos el caso del mercado de los cohetes espaciales para lanzar satélites. Estos cohetes tienen ciclos de desarrollo de más de 8 años. ESA y ULA han sido los dominadores tradicionales con un cuasimonopolio. Cuando ambos lanzaron el desarrollo de su nueva generación de cohetes, SpaceX era solo el sueño de Elon Musk: diseñar cohetes reutilizables y reducir el coste del lanzamiento un 50%. Casi nadie creyó que fuera posible. Los fabricantes tradicionales lanzaron sus nuevos desarrollos con objetivos y especificaciones adecuados a las viejas reglas semi-monopolísticas.

Pero a veces los sueños se hacen realidad y SpaceX ha conseguido,  mediante la reutilización de componentes, la modularidad y la simplificación, reducir los costes un 40-50% con lo que los nuevos productos de los fabricantes tradicionales van a tener un problema de competitividad muy grave. Más aún con otros nuevos actores que se quieren sumar al nuevo mercado como Blue Origin.

Diseñar un cohete al igual que otros muchos productos complejos no es sencillo por lo que siempre tendrán ciclos de desarrollo largos. Pero hay formas de reducir el riesgo de “nacimiento obsoleto”. Se me ocurren algunos ejemplos:

  • Modularización: tratar de diseñar módulos genéricos y no productos específicos. SpaceX desarrolló su cohete grande (Falcon Heavy) más rápido al constar de 3 módulos del Falcon 9. Otro ejemplo que he vivido en primera persona es como Gamesa consiguió reducir el ciclo de desarrollo de aerogeneradores gracias a la estrategia de diseño de plataformas de producto, cuyos módulos son después utilizados para configurar de forma rápida productos específicos para las cambiantes necesidades del mercado
  • Plataformas de desarrollo: diseñar un juego es complejo y largo si se pretende desarrollar todas las herramientas desde cero. EPIC Games desarrolla una plataforma de desarrollo (Unreal engine) cuyo ciclo de vida es largo para permitir a sus clientes desarrollar juegos en ciclos cortos. La idea es mover las herramientas básicas más complejas al ciclo largo y dejar todo lo que tiene que ver con la experiencia del usuario en el ciclo corto de desarrollo.
  • Postponement: en productos con mucha personalización y requerimientos cambiantes, se puede desarrollar un producto genérico y desarrollar kits de personalización de forma ágil para atender las necesidades del mercado.

En conclusión, como la bola de cristal para el product manager no está todavía perfeccionada, éste deberá lanzar acciones que mitiguen los riesgos en casos de ciclos largos de desarrollo y deberá hacer un seguimiento detallado de la competitividad del producto en los hitos intermedios para, llegado el caso extremo, recomendar su abandono.

Arrancamos nuevo proyecto profesional y su blog con él y que mejor forma de empezarlo que hablando de la misión de WeMake Consultores. Desde que me lancé a esta nueva aventura, la pregunta que más he oído es ¿y de qué va a ser tu negocio? El caso es que cuando contestaba que consultoría de gestión de producto, las caras de mis interlocutores eran todo un poema.

El problema es que expresiones como gestión de producto, product management, product marketing, etc, han servido en muchas ocasiones de denominaciones “comodín” que lo mismo servían para roles en un departamento de marketing, que en operaciones o incluso en tecnología. Si a esto sumamos que pocas compañías tienen departamentos especializados en gestión del ciclo de vida del producto, la confusión sobre roles y responsabilidades es total.

En mi opinión la mejor definición de la gestión de producto es “asegurar que el producto es competitivo”. Esta sencilla definición engloba complejos aspectos:

  • El Producto debe ser vendible: esto se centra básicamente en 2 aspectos:
    • El producto responde a las necesidades del mercado
    • Existen las herramientas necesarias para que la fuerza de ventas cierre acuerdos
  • El Producto debe ser rentable: de nuevo 2 aspectos
    • Definir precio de venta en función de competencia y mercado
    • Lograr el coste mínimo
  • La competitividad debe de ser sostenible: definir un plan para todo el ciclo de vida del producto e integrarlo en un plan general de producto para la compañía

Estas responsabilidades se reparten habitualmente entre 2 funciones dentro de las compañías:

  1. Product marketing: se encarga de la parte relacionada con la venta y el mercado
  2. Product management: se encarga de la parte interna de concepción, desarrollo y gestión del ciclo de vida del producto

De forma sencilla se podría resumir como que product management se asegura de que se desarrolla el mejor producto mientras que product marketing se asegura de que se vende de la forma más rentable.

WeMake nace con la clara vocación de colaborar con sus clientes en todas las fases de la gestión de producto ayudando tanto la estrategia como en la implementación de procesos y herramientas específicas de gestión de producto. La estrecha colaboración con los clientes se refleja en el We de nuestro nombre mientras que la orientación a producto y a resultados se refleja en el Make.

Hasta aquí la teoría…ahora, con tu ayuda, pasaremos a la práctica

Pretendo abrir con este artículo una serie donde destacar ciertos aspectos de la gestión de producto (Product Management o PM) con ejemplos de actualidad. Al plantearme esta serie, pensé en los ejemplos típicos que se utilizan en el PM: Apple, Under Armour, Tesla, Inditex… y en esas estaba cuando mis hijos me interrumpieron hablando sobre un juego que, palabras textuales, lo estaba “petando”.

Era el Fortnite y yo, por supuesto, no había oído hablar de él hasta ese momento y no sospechaba que, a partir de ese instante, sería como un miembro más de la familia.

Si tienes hijos entre 7 y 18 años ya sabrás de qué va el juego: 100 jugadores están en una isla y sólo puede quedar uno. Se juega online y es altamente adictivo. La verdad es que, al igual que el fenómeno Pokemon Go hace unos años, me interesa mucho entender el porqué de estas modas, ya que soy de la opinión de que la suerte no lo puede explicar todo.

El sector de los videojuegos es hipercompetitivo y la mayoría de los productos que se lanzan tiene un ciclo de vida corto. Por ello es fundamental, aparte de tener un buen producto, conseguir notoriedad en el lanzamiento, así como fidelizar a los jugadores. Analicemos pues cómo Fortnite ha enfocado algunos aspectos clave para el éxito de su producto:

  1. Conoce a tu cliente objetivo: diseña el producto para posicionarlo donde está tu cliente objetivo. En el caso de Fortnite, su cliente objetivo es el jugador de entre 7 y 18 años que juega de manera social. Con esto claro, las decisiones de diseño tenían que ser coherentes:
    1. Juego gratis: para un crecimiento rápido en un segmento sin gran poder adquisitivo.
    2. Ingresos por micropagos: la personalización de los jugadores cuesta pequeñas sumas que sí son asumibles por los clientes y que crean adicción.
    3. Juego orientado a la interacción social: modos de equipo, multiplataforma, etc.
  2. Cuida a tu cliente y en especial a tus prescriptores: hay un elemento curioso en este fenómeno: los youtubers estrella. Chavales como Ninja o Lolito son auténticas celebridades en Internet y sus partidas las ven millones de personas. Fortnite mima a estos prescriptores y está muy pendiente de su feedback ya que es un canal de visibilidad valiosísimo.

La decisión de lanzar el juego gratuito es especialmente valiente y arriesgada ya que basa todos los ingresos en microtransacciones. Pero a la vez asegura un crecimiento exponencial de tu base de jugadores, con lo que, si el juego es adictivo, se genera un círculo virtuoso. Y por el momento parece que está siendo todo un acierto.

Veremos si el fenómeno Fortnite es tan efímero como fue el de Pokemon Go, pero me atrevo a pronosticar que tenemos Fortnite para rato. Mi impresión es que la gente detrás de este juego tiene todo bien planeado y estamos sólo ante la primera fase de su plan de producto (fase de expansión) y que veremos los próximos años más vueltas de tuerca para exprimir al máximo la base de jugadores fidelizados.

Soy un entusiasta de los coches eléctricos. Ya tengo decidido que el próximo coche que compre (o que alquile, aunque eso lo dejo para otro artículo) será 100% eléctrico. Pero como no me sobra el dinero, sigo con gran interés la evolución de los costes y/o precios de un sector en plena expansión. Y es tremendamente interesante ver los movimientos de los diferentes fabricantes para acelerar la curva de aprendizaje que nos lleve a la paridad de coste/km con los coches de combustión interna.

En el cost-out, como en cualquier tema complejo, es muy recomendable partir de una estructura muy simple y de sentido común. A continuación, propongo 5 sencillos pasos para articular un programa de reducción de coste:

  1. Definir la referencia de coste, criterios de medición, alcance, herramientas, etc.: no se puede medir nada sin reglas ni referencias.
  2. Definir estructura de costes del producto: agrupada por sistemas o familias de modo que se pueda desplegar hasta un nivel de gran detalle.
  3. Identificar las palancas de reducción: también conocidos como cost drivers o cost levers. Posiblemente esta es la fase más importante.
  4. Capacidad de actuación en cada palanca: básicamente saber si podemos actuar de forma interna (rediseños, mejoras proceso, etc.), o bien de la mano de proveedores (renegociación de precios, volúmenes, rediseños, etc.) o a través de iniciativas innovadoras (nuevas tecnologías, joint-ventures, etc.)
  5. Plan de acción: acciones concretas con objetivos y planes medibles.

Veamos ahora algunos ejemplos de la incipiente industria del coche eléctrico:

  • Estructura de costes: de acuerdo a datos publicados por Bloomberg e Irena en 2017, podemos suponer de forma aproximada que el battery pack supone el 50% del coste total de un coche eléctrico. Otro 20% está en el resto de material (chasis, motores, carrocería, etc.), un 15% en mano de obra, un 10% en amortizaciones y un 5% en el tren de potencia.

Si nos centramos en el battery pack, una aproximación grosera sería que la mitad de su coste son materiales y el resto MOD, amortización y otros.

  • Identificar palancas y capacidad de actuación:
    • Es obvio que la primera palanca es el precio de los materiales, que suponen un 25% del coste total. Es una palanca compleja que depende mucho del volumen y que está gestionada por un sector como el minero intensivo en capital y con ciclos de negocio a largo plazo. Podemos destacar 3 posibles formas de actuación:
      • Integración vertical: por su complejidad y necesidad de capital no es por el momento una opción viable.
      • Inversiones en compañías mineras: una opción minoritaria por el momento pero que ya están llevando a cabo algunos fabricantes como Toyota.
      • Acuerdos de suministro a largo plazo: es el más utilizado ya que asegura volumen a precio estable, aunque elimina potenciales beneficios por bajadas mayores de las esperadas. Recientemente BMW, VW y otros han cerrado acuerdos de largo plazo tanto para el cobalto como para el litio.
    • La segunda palanca a explorar es el resto del coste del battery pack (25% del coste total). De nuevo se aplican estrategias similares al punto anterior:
      • Integración vertical: Tesla con su Gigafactory es el mejor ejemplo. Intenta acelerar la curva de aprendizaje y obtener una ventaja competitiva en coste fabricando ella misma las baterías. Veremos si marca una tendencia, aunque con los problemas de fabricación que está teniendo, está claro que no es una estrategia sencilla de implementar.
      • Acuerdos de suministro a largo plazo: ha sido el estándar del sector hasta ahora. Tesla con Panasonic, Nissan/Renault con LG, etc. Permite obtener mejoras asociadas a volumen, pero no se obtiene diferenciación con la competencia.

Estoy seguro de que esto no es más que el principio de lo que serán muchos movimientos para alcanzar el objetivo de 100$/kWh. En juego está un jugoso mercado potencial de hasta 100 millones de nuevos vehículos al año.